药品的所有权和经营权归属问题 ，在“两票制”推行之前 ，无论是药品生产企业还是药品经销企业 ，彼此默认倒也相安无事。代理制模式下 ，药品虽然是由制药企业生产 ，不过代理经销企业底价购进将其所有权收归己有 ，掌握区域经营主动权 ，所有权和经营权发生转移。
而在“两票制”下 ，药品的所有权和经营权由出具第一票的药品生产企业掌控 ，开具第二票的商业配送公司只负责配送业务。权利的转移 ，也就意味着责任、风险、成本、管控等系列问题的转嫁。一场制药企业和代理商之间对所有权和经营权的博弈徐徐拉开序幕。
市场主导权转移
制药企业要面对巨大的合规压力 ，如财税票据处理、整合终端资源、理顺商业渠道、建立营销体系、完善证据链规划等系列问题有待解决。代理制企业转型升级 ，成立CSO、CSP（Commercial Service Provider ，商业性服务提供商） ，全款压力、资金回笼、返款周期、财税升级、证据链处理、真实业务发生等 ，也有一系列问题等待落地。
在医药行业快速进入第二轮产业变革的窗口期 ，在行业业态、营销模式发生巨变的过渡期 ，不是每个企业都会清醒地认识到新常态 ，也不是每个企业都能积极正确地应对。围绕代理权和经销权的争夺 ，制药企业和代理商之间必将产生一场场博弈。
双方博弈的根本原因在于市场主导权转移 ，而“两票制”的施行和推进 ，是引发这场博弈的导火索。从国家指导意见乃至各地“两票制”实施细则不难看出 ，无论是产品所属权、市场主导权 ，还是法律责任主体、违法成本高低、业务职能分工等 ，都在跨过原有的代理商模式 ，上移至制药工业企业。
面对这种颠覆式的所有权和经营权转变 ，代理商作为多年来“药品”这个孩子的养父母 ，历尽千辛万苦培育市场 ，突然发现孩子不属于自己 ，完全失去了掌控 ，能接受这个事实吗？
代理商外包“服务”
在“两票制”执行初期 ，药企意识不同、能力不同 ，决策也不尽相同。
反应迅速的制药企业立即着手布局 ，抢占市场先机 ，加速现有代理制结构调整 ，引领上下游企业共同踏入行业风口；自觉时机不成熟的制药企业 ，联手代理商继续保持互惠互利 ，稳定是头等大事 ，保持既有市场规�；钕氯ゲ拍芴傅焦蚕砉踩�；也有制药企业无法应对挑战 ，顺水推舟 ，“孩子”还是代理商养 ，抚养费转换方式照付不误……
“两票制”执行一段时期后 ，大家逐渐适应了这种运营模式时 ，将产生泾渭分明的变化。既然“孩子”的血缘关系无可争辩 ，是收回主权还是维持现状 ，不管代理商多么不情愿 ，彼此都要谈谈细节问题：区域主导谁来负责 ，隶属关系如何划归 ，资金筹措、佣金返还如何分配 ，指标达成、业务评估如何管控 ，全国布局和地方特色不一致如何调整……干还是不干 ，干好还是淘汰 ，将成为双方博弈的最终选择。
“两票制”下 ，药品所有权归属工业企业 ，药品经营权、支配权由生产企业说了算也无可厚非。代理商在新业态下只能承担“服务”外包权 ，失去经营主动性 ，失去区域掌控力 ，博弈在生产企业和省代、区域代之间 ，省代、区域代和销售自然人之间犬牙交错 ，激烈程度可想而知。
适应并引领新常态
博弈无外乎会产生以下4种结局：
1.生产企业赢得所有权、经营权。生产企业应该主动承担起“桥头堡”作用 ，借助“两票制”东风 ，引导各级代理商和经销商企业共同推进专业化学术推广 ，落实药品治病救人的价值本质 ，同时承担起从生产到销售的合法经营、合规推广的社会责任。
2.代理企业赢得所有权、经营权。代理商如果继续墨守陈规 ，坚持以短期盈利为目的 ，为盈利而不择手段 ，即便当前赢了 ，未来依然难逃“合规”浪潮的大浪淘沙。代理商配合生产企业完成结构的转型升级 ，完成自身的改造转变 ，才是双赢的结局。
3.生产企业、代理商双双退出。如果无法顺应新变局 ，无法改变自己适应新常态 ，退出行业也不失为明智的选择。
4.生产企业、代理商互不相让 ，为所有权、经营权纠缠不清 ，为了既得利益互不相让 ，结果必定是两败俱伤。
“新常态”是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑 ，“认识新常态、适应新常态、引领新常态”是推动我国经济向形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进的重要指导思想。国家在变革 ，行业在变革 ，如果医药人思想不变革、行为不变革 ，通过博弈把不适应的人变革掉 ，也不失为时代进步和优胜劣汰的有利举措！
医药行业渠道重构
在“两票制”模式下的医药行业渠道构建里 ，原属于中间环节的代理商和招商经理将发生巨大变化。
代理制下 ，生产企业省区招商经理只承担省代选择、谈判、按照协议量提货工作 ，能力强一些的招商经理可以协助代理商完成市场布局和销售任务达成。“两票制”下 ，商业流和推广流“双流分离” ，第一票的承接商业公司将面临与生产企业签协议、收发货 ，与医疗机构协调配送、票据信息处理工作。招商经理还要督促商业回款、收集信息、商务谈判等原来由各级代理商承担的工作。
“两票制”下 ，这些工作将由生产企业或CSO的全国商务经理-省区商务经理-地市级商务经理分担。具备熟悉的商业配送公司关系 ，掌握主流配送企业资源 ，了解商业渠道覆盖和占比 ，懂得商业谈判和管理 ，这样的招商经理将转入“商物流” ，担任“商务经理”。
现在以政府事务、招标议价工作为主的招商经理 ，将来的招标挂网、投标围标、分组竞价是保证进入省级平台的门槛 ，随之而来的医联体二次议价、医疗机构议价、医保支付标准谈判等是保证进入医疗机构销售的�；つ�。具备良好的政府事务资源、熟练的招标挂网经验、敏锐的政策敏感度、良好的沟通谈判技能 ，这样的招商经理将进入CSO或CSP ，担任“政府事务部经理”。
长期服务在各地级市一线的招商经理熟悉地域文化 ，当地人脉网络发达 ，熟悉大大小小的医院 ，了解本地临床推广队伍现状 ，进入本地以“个体工商户”“个人独资企业”性质注册的CSO或CSP ，帮助代理商完成升级转型 ，协调生产企业和当地自然人之间的业务衔接 ，帮助生产企业实现“最后一公里”管控 ，帮助生产企业或者省级CSO实现风险分担和财税调控……
药品的所有权和经营权归属问题 ，在“两票制”推行之前 ，无论是药品生产企业还是药品经销企业 ，彼此默认倒也相安无事。代理制模式下 ，药品虽然是由制药企业生产 ，不过代理经销企业底价购进将其所有权收归己有 ，掌握区域经营主动权 ，所有权和经营权发生转移。
而在“两票制”下 ，药品的所有权和经营权由出具第一票的药品生产企业掌控 ，开具第二票的商业配送公司只负责配送业务。权利的转移 ，也就意味着责任、风险、成本、管控等系列问题的转嫁。一场制药企业和代理商之间对所有权和经营权的博弈徐徐拉开序幕。
市场主导权转移
制药企业要面对巨大的合规压力 ，如财税票据处理、整合终端资源、理顺商业渠道、建立营销体系、完善证据链规划等系列问题有待解决。代理制企业转型升级 ，成立CSO、CSP（Commercial Service Provider ，商业性服务提供商） ，全款压力、资金回笼、返款周期、财税升级、证据链处理、真实业务发生等 ，也有一系列问题等待落地。
在医药行业快速进入第二轮产业变革的窗口期 ，在行业业态、营销模式发生巨变的过渡期 ，不是每个企业都会清醒地认识到新常态 ，也不是每个企业都能积极正确地应对。围绕代理权和经销权的争夺 ，制药企业和代理商之间必将产生一场场博弈。
双方博弈的根本原因在于市场主导权转移 ，而“两票制”的施行和推进 ，是引发这场博弈的导火索。从国家指导意见乃至各地“两票制”实施细则不难看出 ，无论是产品所属权、市场主导权 ，还是法律责任主体、违法成本高低、业务职能分工等 ，都在跨过原有的代理商模式 ，上移至制药工业企业。
面对这种颠覆式的所有权和经营权转变 ，代理商作为多年来“药品”这个孩子的养父母 ，历尽千辛万苦培育市场 ，突然发现孩子不属于自己 ，完全失去了掌控 ，能接受这个事实吗？
代理商外包“服务”
在“两票制”执行初期 ，药企意识不同、能力不同 ，决策也不尽相同。
反应迅速的制药企业立即着手布局 ，抢占市场先机 ，加速现有代理制结构调整 ，引领上下游企业共同踏入行业风口；自觉时机不成熟的制药企业 ，联手代理商继续保持互惠互利 ，稳定是头等大事 ，保持既有市场规�；钕氯ゲ拍芴傅焦蚕砉踩�；也有制药企业无法应对挑战 ，顺水推舟 ，“孩子”还是代理商养 ，抚养费转换方式照付不误……
“两票制”执行一段时期后 ，大家逐渐适应了这种运营模式时 ，将产生泾渭分明的变化。既然“孩子”的血缘关系无可争辩 ，是收回主权还是维持现状 ，不管代理商多么不情愿 ，彼此都要谈谈细节问题：区域主导谁来负责 ，隶属关系如何划归 ，资金筹措、佣金返还如何分配 ，指标达成、业务评估如何管控 ，全国布局和地方特色不一致如何调整……干还是不干 ，干好还是淘汰 ，将成为双方博弈的最终选择。
“两票制”下 ，药品所有权归属工业企业 ，药品经营权、支配权由生产企业说了算也无可厚非。代理商在新业态下只能承担“服务”外包权 ，失去经营主动性 ，失去区域掌控力 ，博弈在生产企业和省代、区域代之间 ，省代、区域代和销售自然人之间犬牙交错 ，激烈程度可想而知。
适应并引领新常态
博弈无外乎会产生以下4种结局：
1.生产企业赢得所有权、经营权。生产企业应该主动承担起“桥头堡”作用 ，借助“两票制”东风 ，引导各级代理商和经销商企业共同推进专业化学术推广 ，落实药品治病救人的价值本质 ，同时承担起从生产到销售的合法经营、合规推广的社会责任。
2.代理企业赢得所有权、经营权。代理商如果继续墨守陈规 ，坚持以短期盈利为目的 ，为盈利而不择手段 ，即便当前赢了 ，未来依然难逃“合规”浪潮的大浪淘沙。代理商配合生产企业完成结构的转型升级 ，完成自身的改造转变 ，才是双赢的结局。
3.生产企业、代理商双双退出。如果无法顺应新变局 ，无法改变自己适应新常态 ，退出行业也不失为明智的选择。
4.生产企业、代理商互不相让 ，为所有权、经营权纠缠不清 ，为了既得利益互不相让 ，结果必定是两败俱伤。
“新常态”是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑 ，“认识新常态、适应新常态、引领新常态”是推动我国经济向形态更高级、分工更优化、结构更合理的阶段演进的重要指导思想。国家在变革 ，行业在变革 ，如果医药人思想不变革、行为不变革 ，通过博弈把不适应的人变革掉 ，也不失为时代进步和优胜劣汰的有利举措！
医药行业渠道重构
在“两票制”模式下的医药行业渠道构建里 ，原属于中间环节的代理商和招商经理将发生巨大变化。
代理制下 ，生产企业省区招商经理只承担省代选择、谈判、按照协议量提货工作 ，能力强一些的招商经理可以协助代理商完成市场布局和销售任务达成。“两票制”下 ，商业流和推广流“双流分离” ，第一票的承接商业公司将面临与生产企业签协议、收发货 ，与医疗机构协调配送、票据信息处理工作。招商经理还要督促商业回款、收集信息、商务谈判等原来由各级代理商承担的工作。
“两票制”下 ，这些工作将由生产企业或CSO的全国商务经理-省区商务经理-地市级商务经理分担。具备熟悉的商业配送公司关系 ，掌握主流配送企业资源 ，了解商业渠道覆盖和占比 ，懂得商业谈判和管理 ，这样的招商经理将转入“商物流” ，担任“商务经理”。
现在以政府事务、招标议价工作为主的招商经理 ，将来的招标挂网、投标围标、分组竞价是保证进入省级平台的门槛 ，随之而来的医联体二次议价、医疗机构议价、医保支付标准谈判等是保证进入医疗机构销售的�；つ�。具备良好的政府事务资源、熟练的招标挂网经验、敏锐的政策敏感度、良好的沟通谈判技能 ，这样的招商经理将进入CSO或CSP ，担任“政府事务部经理”。
长期服务在各地级市一线的招商经理熟悉地域文化 ，当地人脉网络发达 ，熟悉大大小小的医院 ，了解本地临床推广队伍现状 ，进入本地以“个体工商户”“个人独资企业”性质注册的CSO或CSP ，帮助代理商完成升级转型 ，协调生产企业和当地自然人之间的业务衔接 ，帮助生产企业实现“最后一公里”管控 ，帮助生产企业或者省级CSO实现风险分担和财税调控……