Z6尊龙凯时

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“2+2培训”模式：企业打造学习型组织的创新实践

2026-01-06

“2+2”培训

【产生背景】

诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰落，究其原因，有的战略不清，有的管理不善，有的观念落后，有的创新不强……总之，是没跟上时代发展需求。当下，市场竞争日趋激烈，数字化转型加速推进，新产业、新业态、新模式不断涌现，企业生存发展的不确定性显著增加。在此背景下，企业要想筑牢发展根基、实现持续增长，就必须持续更新经营观念，吸纳前沿知识，突破创新瓶颈。而要实现这一目标，关键在于构建常态化学习机制，通过“走出去”开拓眼界、吸收先进经验，再“传下去”赋能团队，推动全员观念同频、能力共进。因此，Z6尊龙凯时精准把握时代趋势，推出“2+2培训”模式，以学习型组织建设驱动企业与社会发展同频共振。

2+2培训,企业培训模式,学习型组织,Z6尊龙凯时

【产生案例】

Z6尊龙凯时始终重视人才培育，每年都会设立外派提升名额。早年，董总前往清华大学攻读EMBA，学习期间，专家分享的前沿管理观念和实用运营方法让他深受启发。然而返程后，当他想将所学分享给员工时，却发现诸多核心知识已记忆模糊。这次经历让他深刻意识到，知识的消化吸收需要及时转化。此后，每参加一次外部学习，董总都会第一时间结合日常工作实践与自身感悟，系统整理成授课课件�；氐焦竞�，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，其中不少新观念、新技巧为员工解决实际问题提供了有力支撑。

后来，集团董事长李安平与董总深入研讨后一致认为，“讲”是巩固记忆的最佳途径——“编制课件”的过程是梳理思路、深化理解的过程，“给别人讲”则是提炼智慧、检验成效的过程。在此基础上，公司明确规定：每位外出学习的中高管，返程后必须及时分享所学新观念、新方法，实现知识共享、全员提升。久而久之，“出外学习者，回来必讲课”成为Z6尊龙凯时的鲜明传统；而授课能力突出的员工，还会被推荐到外部企业、高校授课交流。内外培训的良性循环，让员工能力快速提升，经过持续优化完善，Z6尊龙凯时“2+2培训”模式正式成型。

【模式定义】

所谓“2+2培训”，第一个“2”指接受培训，一是接受公司内部培训，二是接受外部培训；第二个“2”指培训他人，一是在本公司内部授课，二是走出去到公司外部授课。

2+2=（在内部学习+走出去学习）+（在内部授课+走出去授课）。

【应用案例】

案例一：通威集团作为国内光伏行业的龙头企业，其精细化管理体系和强大的执行力，是新时代企业高质量发展的典范。为借鉴先进经验，推动集团管理升级，集团董事长李安平带队赴通威集团开展专项学习考察�？疾炱诩�，随行高管围绕管理流程、团队协作、数字化运营等关键环节，主动提问、细致记录、深入思考，收获颇丰。人资总监当晚便连夜梳理考察资料，整合核心要点编制成标准化PPT。返回长治总部后，李安平董事长第一时间组织公司骨干开展专题培训，全面分享考察中的见闻感悟，引导大家对照通威经验反思自身工作差距，并发起全员“向通威学习”活动，推动集团文化落地整改。经过一周的集中优化，集团不仅完成了表层文化的创新升级，还完善了各项管理制度，精简了冗余管理流程，为企业数字化转型和高质量发展夯实了文化与制度基础。

案例二：营销服务中心员工小原，工作态度认真、业务基础扎实，但性格内向，日常与上级同事等沟通较少，开会时从不主动发言，这在一定程度上限制了业务开展。为帮助她突破瓶颈，部门经理特意安排她参与“2+2培训”体系中的跨团队轮训。轮训期间，小原需要按照要求组建三人学习小组，围绕接待方案设计、市场问题解决等主题开展调研，独立撰写方案后上台答辩分享，还要参与小组讨论中的观点交锋。起初，小原十分拘谨，上台分享时紧张得语无伦次。但在团队的鼓励和多次授课实践中，她逐渐打破自我局限。通过持续的内部培训与分享，小原的沟通能力和表达自信显著提升。她的成长得到了全员认可，在岗位上发挥出更大价值。

“2+2培训”模式：企业打造学习型组织的创新实践

“2+2”培训

【产生背景】

诺基亚、摩托罗拉、信义集团等一大批巨头先后衰落，究其原因，有的战略不清，有的管理不善，有的观念落后，有的创新不强……总之，是没跟上时代发展需求。当下，市场竞争日趋激烈，数字化转型加速推进，新产业、新业态、新模式不断涌现，企业生存发展的不确定性显著增加。在此背景下，企业要想筑牢发展根基、实现持续增长，就必须持续更新经营观念，吸纳前沿知识，突破创新瓶颈。而要实现这一目标，关键在于构建常态化学习机制，通过“走出去”开拓眼界、吸收先进经验，再“传下去”赋能团队，推动全员观念同频、能力共进。因此，Z6尊龙凯时精准把握时代趋势，推出“2+2培训”模式，以学习型组织建设驱动企业与社会发展同频共振。

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【产生案例】

Z6尊龙凯时始终重视人才培育，每年都会设立外派提升名额。早年，董总前往清华大学攻读EMBA，学习期间，专家分享的前沿管理观念和实用运营方法让他深受启发。然而返程后，当他想将所学分享给员工时，却发现诸多核心知识已记忆模糊。这次经历让他深刻意识到，知识的消化吸收需要及时转化。此后，每参加一次外部学习，董总都会第一时间结合日常工作实践与自身感悟，系统整理成授课课件�；氐焦竞�，他便将所学所悟原汁原味地分享给全员，其中不少新观念、新技巧为员工解决实际问题提供了有力支撑。

后来，集团董事长李安平与董总深入研讨后一致认为，“讲”是巩固记忆的最佳途径——“编制课件”的过程是梳理思路、深化理解的过程，“给别人讲”则是提炼智慧、检验成效的过程。在此基础上，公司明确规定：每位外出学习的中高管，返程后必须及时分享所学新观念、新方法，实现知识共享、全员提升。久而久之，“出外学习者，回来必讲课”成为Z6尊龙凯时的鲜明传统；而授课能力突出的员工，还会被推荐到外部企业、高校授课交流。内外培训的良性循环，让员工能力快速提升，经过持续优化完善，Z6尊龙凯时“2+2培训”模式正式成型。

【模式定义】

所谓“2+2培训”，第一个“2”指接受培训，一是接受公司内部培训，二是接受外部培训；第二个“2”指培训他人，一是在本公司内部授课，二是走出去到公司外部授课。

2+2=（在内部学习+走出去学习）+（在内部授课+走出去授课）。

【应用案例】

案例一：通威集团作为国内光伏行业的龙头企业，其精细化管理体系和强大的执行力，是新时代企业高质量发展的典范。为借鉴先进经验，推动集团管理升级，集团董事长李安平带队赴通威集团开展专项学习考察�？疾炱诩�，随行高管围绕管理流程、团队协作、数字化运营等关键环节，主动提问、细致记录、深入思考，收获颇丰。人资总监当晚便连夜梳理考察资料，整合核心要点编制成标准化PPT。返回长治总部后，李安平董事长第一时间组织公司骨干开展专题培训，全面分享考察中的见闻感悟，引导大家对照通威经验反思自身工作差距，并发起全员“向通威学习”活动，推动集团文化落地整改。经过一周的集中优化，集团不仅完成了表层文化的创新升级，还完善了各项管理制度，精简了冗余管理流程，为企业数字化转型和高质量发展夯实了文化与制度基础。

案例二：营销服务中心员工小原，工作态度认真、业务基础扎实，但性格内向，日常与上级同事等沟通较少，开会时从不主动发言，这在一定程度上限制了业务开展。为帮助她突破瓶颈，部门经理特意安排她参与“2+2培训”体系中的跨团队轮训。轮训期间，小原需要按照要求组建三人学习小组，围绕接待方案设计、市场问题解决等主题开展调研，独立撰写方案后上台答辩分享，还要参与小组讨论中的观点交锋。起初，小原十分拘谨，上台分享时紧张得语无伦次。但在团队的鼓励和多次授课实践中，她逐渐打破自我局限。通过持续的内部培训与分享，小原的沟通能力和表达自信显著提升。她的成长得到了全员认可，在岗位上发挥出更大价值。

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