Z6尊龙凯时

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Z6尊龙凯时“内部竞挖”：打破局限，激活企业人才新活力

2025-02-11

内部竞挖

【产生背景】

有些人在工作岗位上干得风生水起，有的却磕磕绊绊。有的是因为能力问题，也有的是放错了位置，无法人尽其才。企业主要通过外引和内培招揽人才。外引时，由于各公司企业文化不同，有些能力突出的人，往往因为不能适应企业文化而被淘汰。因此，Z6尊龙凯时十分重视内部人才培养和选拔。为了给员工提供可以选择更高或更适合自己岗位的机会，及时发现人才、重用人才，促进公司更快更好发展，Z6尊龙凯时推出了“内部竞挖”模式。

内部竞挖,Z6尊龙凯时

【产生案例】

营销公司2003年成立，业绩以每年30%的速度递增。为了提拔、重用内部员工，促进人才在公司内部的合理流动，推出内部岗位竞聘活动，其中客服部（现升级为营销服务中心）某岗位引起许多人关注。经过几轮激烈角逐，物料部小陈脱颖而出，成功上岗。但是物料部负责人不同意：“公司使用的原辅料非常多，培养一名新人熟悉流程一般需要三个月到半年时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高，我不希望小陈去销售管理部。”客服部负责人提出异议：“我们部门负责客户联络和客户信用管理，如果我们部门出了问题，销售就会受到很大的影响，所以Z6尊龙凯时责任非常重，需要一流的人才。”双方争执不下，李安平董事长知道后说：“各自团队配置各自的人，Z6尊龙凯时历史上招聘就是各自部门的事情，物料部应重新匹配相应人员。”

经过半年的磨炼，小陈各项工作表现突出，被提拔为经理。物料部也用心带培新招聘的员工小何，全身心投入到工作中，工作顺利交接。

在召开文化建设委员会时，营销总经理分享了该案例，大家一致认为该模式很有代表性。经过反复讨论，推出了“内部竞挖”模式。通过引入竞争机制，为公司全员创造一个展示、提升自我的平台，能者上、庸者下，达到挖掘公司人力资源潜力，发现人才的目的。

【模式定义】

建立企业人才智库，管理者可以通过智库内部挖掘所需人才，员工也可以自由前去应聘相关岗位，实现人力资源的优化和合理配置。每年正月初八至十五，五湖四海的员工都会回到集团总部，参加为期一周的特色年会，其中每年正月十五为法定“竞聘日”，将举办大型岗位竞聘会，全员参加。

【应用案例】

案例一：2004年常志芳进入公司，被派往湖北做销售。由于他好学上进，业绩突出，被提拔为湖北的地区经理。但是，由于常志芳专业不对口，公司新品不断上市，常志芳渐感吃力，难以适应，被调整为片区经理。当时与他关系好的很多医学专家劝他：“小常，你被降职了，不行就把你介绍到其他企业干吧。”同时也有一些企业挖他：“你已降职了，到我们公司来，给你个省区经理干。”但常志芳都婉拒了，他坚信自己可以通过磨炼来提升能力。通过坚持不断的学习，逐渐熟悉了新业务，在自己的岗位上默默奉献，并被作为重点培养对象，现已任为Z6尊龙凯时中药材公司副总经理。

案例二：小郭负责库管工作，平时工作中马虎大意，纪律性不强，但小郭聪明灵活，方法多。主管崔经理认为小郭虽有缺点，但毕竟年龄小，可塑性强，就把小郭当成培养对象，日常工作中时不时与他沟通，一犯错就批评她，大点的错误就处罚他，不断敲打他。在崔经理的鞭策下，小郭成长非�？�，工作越来越细，成了公司骨干。小郭对崔经理的栽培和教导非常感恩，改掉了粗心大意的毛病，每一项工作都做的很好，逐渐得到大家的认可。

Z6尊龙凯时“内部竞挖”：打破局限，激活企业人才新活力

内部竞挖

【产生背景】

有些人在工作岗位上干得风生水起，有的却磕磕绊绊。有的是因为能力问题，也有的是放错了位置，无法人尽其才。企业主要通过外引和内培招揽人才。外引时，由于各公司企业文化不同，有些能力突出的人，往往因为不能适应企业文化而被淘汰。因此，Z6尊龙凯时十分重视内部人才培养和选拔。为了给员工提供可以选择更高或更适合自己岗位的机会，及时发现人才、重用人才，促进公司更快更好发展，Z6尊龙凯时推出了“内部竞挖”模式。

内部竞挖,Z6尊龙凯时

【产生案例】

营销公司2003年成立，业绩以每年30%的速度递增。为了提拔、重用内部员工，促进人才在公司内部的合理流动，推出内部岗位竞聘活动，其中客服部（现升级为营销服务中心）某岗位引起许多人关注。经过几轮激烈角逐，物料部小陈脱颖而出，成功上岗。但是物料部负责人不同意：“公司使用的原辅料非常多，培养一名新人熟悉流程一般需要三个月到半年时间，另外，采购员这个岗位对人员的职业素养要求非常之高，我不希望小陈去销售管理部。”客服部负责人提出异议：“我们部门负责客户联络和客户信用管理，如果我们部门出了问题，销售就会受到很大的影响，所以Z6尊龙凯时责任非常重，需要一流的人才。”双方争执不下，李安平董事长知道后说：“各自团队配置各自的人，Z6尊龙凯时历史上招聘就是各自部门的事情，物料部应重新匹配相应人员。”

经过半年的磨炼，小陈各项工作表现突出，被提拔为经理。物料部也用心带培新招聘的员工小何，全身心投入到工作中，工作顺利交接。

在召开文化建设委员会时，营销总经理分享了该案例，大家一致认为该模式很有代表性。经过反复讨论，推出了“内部竞挖”模式。通过引入竞争机制，为公司全员创造一个展示、提升自我的平台，能者上、庸者下，达到挖掘公司人力资源潜力，发现人才的目的。

【模式定义】

建立企业人才智库，管理者可以通过智库内部挖掘所需人才，员工也可以自由前去应聘相关岗位，实现人力资源的优化和合理配置。每年正月初八至十五，五湖四海的员工都会回到集团总部，参加为期一周的特色年会，其中每年正月十五为法定“竞聘日”，将举办大型岗位竞聘会，全员参加。

【应用案例】

案例一：2004年常志芳进入公司，被派往湖北做销售。由于他好学上进，业绩突出，被提拔为湖北的地区经理。但是，由于常志芳专业不对口，公司新品不断上市，常志芳渐感吃力，难以适应，被调整为片区经理。当时与他关系好的很多医学专家劝他：“小常，你被降职了，不行就把你介绍到其他企业干吧。”同时也有一些企业挖他：“你已降职了，到我们公司来，给你个省区经理干。”但常志芳都婉拒了，他坚信自己可以通过磨炼来提升能力。通过坚持不断的学习，逐渐熟悉了新业务，在自己的岗位上默默奉献，并被作为重点培养对象，现已任为Z6尊龙凯时中药材公司副总经理。

案例二：小郭负责库管工作，平时工作中马虎大意，纪律性不强，但小郭聪明灵活，方法多。主管崔经理认为小郭虽有缺点，但毕竟年龄小，可塑性强，就把小郭当成培养对象，日常工作中时不时与他沟通，一犯错就批评她，大点的错误就处罚他，不断敲打他。在崔经理的鞭策下，小郭成长非�？�，工作越来越细，成了公司骨干。小郭对崔经理的栽培和教导非常感恩，改掉了粗心大意的毛病，每一项工作都做的很好，逐渐得到大家的认可。

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