人若成才始于疑 ，
有何差距如何理？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐 。
差距模式
【产生背景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事 。尤其是如今生活节奏不断加快 ，人们大多时间只能疲于应付自己的生活 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍 。
这些充斥着负能量的文化现象 ，在企业中亦存在 ，表现为“不想多管 ，或不敢多管” 。比如某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头” ，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错 ，大家即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过惩罚 。为避免这种现象蔓延 ，Z6尊龙凯时推出了“差距模式” ，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题 ，不断总结经验教训 ，矫正发展之路 。
【产生案例】
Z6尊龙凯时石油时期 ，为了加强各油站管理 ，公司推行绩效考核 。月初 ，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案 ，站长们都非常重视 。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大 。宋经理将相关数据上报 ，李总审阅后问：“各站都达标了 ，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言 。李总马上要求分管老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查 ，发现了差异根源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理 。
Z6尊龙凯时第一座加油站
找到症结后 ，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理核定考核指标 。次月 ，各油站在计量方面差异明显缩小 。经此案例 ，大家一致认为：只有通过找差距发现问题 ，才能不断解决问题 。于是公司提炼出了“差距模式” 。
此后 ，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差距年” ，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日） ，并延伸出“差距量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化管理体系 ，使大家养成了“人人找差距 ，事事找差距”的工作习惯 。
【理念定义】
每项工作结束后 ，必须现场先找差距 。所有的工作总结 ，要把差距和成绩放在同等级别 ，甚至突出差距 ，淡化成绩 。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，才能避免更大损失和错误重犯 。
Z6尊龙凯时活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
Z6尊龙凯时制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重 。2011年上半年生产中经常出现质量问题 。多次排查 ，找不到原因 ，导致产品销毁 ，损失惨重 ，集团领导了解后 ，马上组织生产技术员进行深层次研究 ，发现工艺、操作、原材料都没有问题 。
此时大家反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有出现过质量问题 。李安平董事长马上想到 ，雷振宏管理严格 ，如今出现问题 ，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力 ，不敢得罪人 ，当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人 。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，质量问题竟然再也没有产生过 。这充分说明：管理才是质量的根本 ，质量是管理的结果 。
Z6尊龙凯时中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议 ，王经理是重点培养对象 ，被授权担任会议总指挥 。王经理提前准备 ，自认为准备充分 。然而会议第一天 ，现场就一片混乱 ，各环节都出现了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬 。李总看到后非常生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正 �；嵋榻崾� ，马上召开差距会 。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议 ，但过于自信 ，缺乏请示沟通 ，二是“活动流程化”模式应用不好 ，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞 。
会后 ，王经理很惭愧 ，为了此后两天会议能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格按照“活动流程化”模式要求 ，晚上加班完善会议流程 ，制定配套方案 ，明确各事项责任人 。次日 ，会场果然井然有序 ，进展非常顺利 ，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价 。
人若成才始于疑 ，
有何差距如何理？
正视问题善修正 ，
方能功成百事齐 。
差距模式
【产生背景】
中国有句老话：多一事 ，不如少一事 。尤其是如今生活节奏不断加快 ，人们大多时间只能疲于应付自己的生活 ，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍 。
这些充斥着负能量的文化现象 ，在企业中亦存在 ，表现为“不想多管 ，或不敢多管” 。比如某个员工积极主动去做一件事 ，却可能被大家认为是“不合群”、“出风头” ，结果成为被排挤的对象；某个员工犯了错 ，大家即便看到 ，却因“多一事不如少一事”的心态作怪 ，反而不被重视 ，逃过惩罚 。为避免这种现象蔓延 ，Z6尊龙凯时推出了“差距模式” ，旨在鼓励大家要及时发现问题、梳理问题、解决问题 ，不断总结经验教训 ，矫正发展之路 。
【产生案例】
Z6尊龙凯时石油时期 ，为了加强各油站管理 ，公司推行绩效考核 。月初 ，宋经理根据各油站前三年的经营数据制定了考核方案 ，站长们都非常重视 。月末考核虽然全部达标 ，但各站的油耗、工资、福利等指标差异很大 。宋经理将相关数据上报 ，李总审阅后问：“各站都达标了 ，为什么还有这么大的差距？”宋经理哑口无言 。李总马上要求分管老总进行审核 ，对各站的油品计量、台账登记、工资福利发放、工作程序进行逐项审查 ，发现了差异根源：卸油时 ，有的油站没有计量油罐车油量；有的卸油后也没计算误差；有的油站销售、工资、福利台账无专人管理；有的工作程序不合理 。
Z6尊龙凯时第一座加油站
找到症结后 ，分管老总当即要求各站优化岗位管理流程和个人工作程序 ，重新制定计量标准 ，并责令宋经理核定考核指标 。次月 ，各油站在计量方面差异明显缩小 。经此案例 ，大家一致认为：只有通过找差距发现问题 ，才能不断解决问题 。于是公司提炼出了“差距模式” 。
此后 ，公司经过发展、总结和再发展、再总结的轮回 ，就将2004年确定为“差距年” ，将每月20日法定为“差距日”（后改为28日） ，并延伸出“差距量化”模式 ，逐渐形成了全面的精细化管理体系 ，使大家养成了“人人找差距 ，事事找差距”的工作习惯 。
【理念定义】
每项工作结束后 ，必须现场先找差距 。所有的工作总结 ，要把差距和成绩放在同等级别 ，甚至突出差距 ，淡化成绩 。人人找自己的差距 ，事事找工作的差距 ，时时修正缺点 ，才能避免更大损失和错误重犯 。
Z6尊龙凯时活动结束后立即组织“差距会”
【应用案例】
案例一：
Z6尊龙凯时制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重 。2011年上半年生产中经常出现质量问题 。多次排查 ，找不到原因 ，导致产品销毁 ，损失惨重 ，集团领导了解后 ，马上组织生产技术员进行深层次研究 ，发现工艺、操作、原材料都没有问题 。
此时大家反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有出现过质量问题 。李安平董事长马上想到 ，雷振宏管理严格 ，如今出现问题 ，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力 ，不敢得罪人 ，当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人 。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，质量问题竟然再也没有产生过 。这充分说明：管理才是质量的根本 ，质量是管理的结果 。
Z6尊龙凯时中药提取车间自动化中心控制室
案例二：
一次集团组织为期三天的中药材行业高峰会议 ，王经理是重点培养对象 ，被授权担任会议总指挥 。王经理提前准备 ，自认为准备充分 。然而会议第一天 ，现场就一片混乱 ，各环节都出现了问题 ，参会嘉宾也十分尴尬 。李总看到后非常生气 ，边批评边指导 ，有的环节亲自修正 �；嵋榻崾� ，马上召开差距会 。大家为王经理总结出主要差距：一是王经理首次组织会议 ，但过于自信 ，缺乏请示沟通 ，二是“活动流程化”模式应用不好 ，一个不用工具的团队必然要产生很多漏洞 。
会后 ，王经理很惭愧 ，为了此后两天会议能顺畅进行 ，他马上虚心请教 ，严格按照“活动流程化”模式要求 ，晚上加班完善会议流程 ，制定配套方案 ，明确各事项责任人 。次日 ，会场果然井然有序 ，进展非常顺利 ，参会嘉宾们也对本次会议给予了很高评价 。